1 Вводные: текущая система и боль ▼
Фиксируем отправную точку — как устроена мотивация сейчас и где структурная проблема.
Прайс на машинокомплекты завышен на ~25% от реальных продаж — каждый клиент торгуется. Раньше каждую сделку согласовывала Кристина вручную. Сейчас это некому делать. При этом менеджер получает 2% от выручки вне зависимости от цены сделки — у него нет никакого стимула отстаивать цену. Разница между продажей за 800к и 850к — для менеджера 1 000 ₽. Для компании — 10% маржи.
2 К чему приводит депремирование менеджеров ▼
Прежде чем вводить снижение бонуса за низкую цену — важно понимать, что это запускает в поведении людей.
Системы, которые дают апсайд («продай дороже — заработай больше»), устойчивее штрафных. Менеджер тянется к цели, а не уклоняется от наказания. При этом бизнес защищён не штрафом, а системой дурака — коридором цен, ниже которого сделка просто не проходит без согласования. Бездействие и демпинг отсекаются системой, а не угрозой снижения зп.
Штрафы и депремирование не делают из слабого менеджера сильного. Если человек системно не выполняет план — правильный инструмент не штраф, а расставание. Штраф только создаёт обиду и снижает мотивацию тех, кто рядом.
3 Автономность менеджеров — что это даёт ▼
Автономность — это не отсутствие контроля. Это когда менеджер сам принимает решение внутри установленных правил.
Автономность работает только при наличии чёткого ценового коридора — менеджер должен знать минимальную цену и РРЦ по каждому товару. Без этого автономность = хаос.
4 Предложение: как изменить мотивацию ▼
Задача — создать у менеджера личный интерес продавать по максимально высокой цене, а не просто закрывать сделки.
- Продал выше среднерыночной цены — получает дополнительный бонус с дельты
- Продал в рамках коридора (мин → РРЦ) — стандартная ставка без согласований
- Продал ниже минимума — только с согласованием. Здесь можно рассмотреть снижение ставки, но с учётом рисков из блока 2
Маржинальность остаётся на стороне компании — менеджер ею не управляет. Но план продаж закладывается с нужным % маржи. Нужно просчитать отдельно: при каком уровне цены сделок переход 2% → 3% экономически оправдан для компании.
Сейчас это ручное управление: Кристина вручную отслеживала по каждой сделке какой коэффициент применять (новый клиент → 3%, план выполнен → 2%, нет плана → 1%) и передавала данные бухгалтеру — скорее всего через Telegram. Это можно автоматизировать.
5 Новая логика ценообразования и инструмент ▼
Чтобы система заработала — менеджеру нужен понятный коридор цен и инструмент, чтобы не звонить каждый раз за согласованием.
Шаг 1 — Формирование прайса: два фильтра
- Стартовая позиция: прошлая цена продажи по этому товару
- Фильтр 1 — себестоимость: изменилась ли стоимость закупки? Если да — цена двигается пропорционально вверх
- Фильтр 2 — рынок: за сколько конкуренты продают сейчас? Если рынок упал или мы в верхнем процентиле — корректируем вниз. Результат согласовывается с проценщиками
Шаг 2 — Система зон: зелёная и жёлтая
| Зона | Статус товара | Коридор цен | Кто решает |
|---|---|---|---|
| 🟢 Зелёная | В наличии, до 3 мес | Мин → РРЦ, стремимся к РРЦ | Менеджер самостоятельно |
| 🟡 Жёлтая | Лежит более 3 мес | Минимум = −5% от исторической цены + буфер скидки | Менеджер самостоятельно |
| Стоп | Любой статус | Ниже минимума зоны — нет вариантов | Согласование с руководителем |
Менеджеру думать не нужно: открыл таблицу, увидел свою дельту, в которой можно работать — и всё. Жёлтая зона включается автоматически, когда товар залежался. Руководитель согласует только исключения, которые система не покрывает.